Convaincre, installer confiance et dynamique, initier des réformes… Un seul délai : 100 jours. Ce nombre est bien connu des dirigeants qui ont réussi leur prise de poste. Durant ce contre la montre, ils ont su saisir enjeux, monter une équipe, mettre en place des actions et des contrôles, pour stabiliser la situation, le tout en communiquant. Concentrons-nous un instant sur l’une des phases : passer à l’action.

Le dirigeant doit aller vite sur la mise en place de démarches concrètes (après avoir saisi les enjeux de l’entreprise, après avoir monté son équipe). Les actions doivent être choisies de sorte que leurs effets soient palpables immédiatement, ou au plus tard à moyen terme.

Cette étape est sans doute un virage fondamental des 100 jours. Le dirigeant doit investir les sujets de cette feuille de route :

1. Comprendre les enjeux clés de l’entreprise.
2. Composer un premier plan actions priorisé et clair.
3. Bousculer les habitudes
4. Simplifier les cheminements hiérarchiques.

La difficulté réside dans le fait qu’ils doivent être réalisés de façon quasi simultanée.

L’intention de l’action.

Symboles first. Il est à ce stade question, pour le nouveau dirigeant de créer le maximum d’impact, de l’écho, stimuler le mouvement. En donnant l’impression que le changement démarre, il va pouvoir obtenir de l’adhésion, créer un fossé avec le passé. C’est la base d’un projet de renouveau. Les transformations profondes viendront plus tard.

Par quoi commencer ?

On règle les problèmes les plus simples. Et, sans craindre de se tromper, on multiplie les décisions telles que : réduction de coûts, suspension ou report de projets, abandon d’un service, d’un produit… Cette démarche est particulièrement bénéfique pour l’image du dirigeant. Il donne à voir son leadership, installe une première idée de son projet.

Pour Julien Mangeard, DSI de Vente Privée, Executive MBA Epitech 2014, c’était par exemple une modification organisationnelle : « J’ai identifié une absence de support RH auprès des équipes de la DSI, sur des processus clés : recrutement, formation, gestion des carrières… Pourtant les hommes et les femmes qui composent nos équipes sont notre actif le plus précieux. Cette situation avait pour conséquence la perte régulière de certains de nos talents mais aussi de limiter l’embauche de nouveaux collaborateurs de qualité. J’ai donc créé avec la Direction des ressources humaines une équipe RH dédiée à la DSI, qui a pour mission de retenir et d’embaucher de nouveaux talents. Au-delà d’être selon moi un prérequis à toute transformation de l’organisation, cette décision a immédiatement eu des résultats très positifs sur le moral de l’ensemble des équipes, alors en sous-effectif, pour accomplir leurs missions. »

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